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2019年8月31日◆ ◆ 規模が変われば経営のスタイルも変わる ◆ ◆

うまく融合化しなければ、風土破壊が・・・

前回の続きで今回は、●50〜100人●100人超規模の内容をご紹介いたします。
 
■50人〜100人企業の経営スタイル
経営スタイルは「多機能的展開経営」である。
 
この段階は、企業規模拡大を推進させる活動面と内部を円滑に動かすための管理面の両輪に力を入れ始める時期である。
多面的展開に機能(複数事業部制・本部制など)を導入することにより拡大・成長するが、スタッフ機能が乏しく全体が機能麻痺状態に陥ることが多い。
 
組織機能を細分化する必要性が出てくるが、業務分担、責任の付与、オペレーションマニュアルの作成、諸規定の整備などへの対応が後手になっている。
 
また、組織運営を苦手とする層と推進する層の衝突、新と旧のぶつかりあい、部門の要を任せる人材の不足によって、組織機能の細分化が進まず、経営者としてもどかしさが急増する段階でもある。
 
狙うべき市場・顧客特性に対応する商品構成・特徴づくりについて深い掘り下げができず、商品開発・開拓も後手になっている。規模拡大に対応する管理基盤ができていないために、各種回転性(売上債権・棚卸資産)が悪化する。
 
そして、実質資産の流動性が鈍るが、その要因をつかめない会社が多く、これも後手対応になっている。それぞれの場面で「旧」と「新」がぶつかりあうので、うまく融合化しなければ、風土破壊が起こる。
 
■100人超企業の経営スタイル
経営スタイルはバランス重視経営である。
 
組織運営におけるライン・スタッフ機能があいまいで、機能しないことが多い。また、部門経営者がいないために、複数層に渡る人財ができにくい。会社全体を調整・統括する基盤が乏しく、事業部ごとのセクショナリズムに陥りやすい。
 
重点エリア・分野のシュア拡大が思うように進まず、かつ主力商品の差別化要因も弱い。また、複数事業部のシナジー効果が発揮できにくい。背景としては単体事業部の戦略のみから全社的な相乗効果を狙った戦略展開の必要性が出てきて、組織上、専任化機能ができ始めるが、うまく稼動していないからである。
 
また、財務面をみると、大規模な設備・事業投資に対応できる資金調達力に難点がある。
意識は地域の大企業、やっていることは中小企業。つまり意識と行動のバランスが崩れやすい「外面良好・内面ふらふら体質」でバランスの欠落した体質を持っている。
 
 
ご参考にしてください
 

以上
 
 
                                 マイスター・コンサルタンツ株式会社
                                      代表主席コンサルタント 小池浩二
 
 
 
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